W tym tygodniu byłem w jednym ze sklepów sieciowych ze sprzętem RTV. Chciałem poradzić się sprzedawcy w sprawie zakupu monitora do biura. Pech chciał, że na dziale był tylko jeden sprzedawca (drugi akurat miał wolne). Co gorsza Pan akurat obsługiwał klientkę, która w trakcie jednej wizyty chciała kupić cały sprzęt komputerowy, ale nie miała doprecyzowanych oczekiwań.
Pan poprosił, żebym poczekał w kolejce, aż będzie dostępny. Po 10 minutach zapytałem sprzedawców z sąsiednich działów ( które były dostępne) czy mogą mi pomóc. Z uśmiechem powiedziały, że się na tym nie znają i mam poczekać. Po 20 minutach w kolejce na obsługę czekały już 4 osoby. Po 30 minutach wyszedłem ze sklepu…
Podobne sytuacje występują każdego dnia w wielu firmach. Pracownicy nie są zastępowalni i w sytuacji kiedy ich brakuje proces zaczyna nabierać niekontrolowanej zmienności.
Na szczęście jest narzędzie, które może pomóc lepiej zarządzać takimi sytuacjami. Jest to Matryca Kompetencji (zwana też matrycą umiejętności lub skill matrix).
Jest to narzędzie, które wspiera zarządzanie kompetencjami w zespole oraz rozwój pracowników. Szczególnie ważne z perspektywy lidera zespołu. Pomaga ona w takich sytuacjach jak:
Poniżej przedstawiono kluczowe elementy matrycy
Punkty ze schematu powyżej odpowiadać będą punktom wyjaśniającym jak wypełnić matrycę.
1. Wypisujemy członków naszego zespołu.
2. Listujemy kompetencje/umiejętności jakie musi posiadać zespół, żeby realizować swoje zadania (np. obsługa programu X, znajomość języka obcego, obsługa maszyny Y, czytanie rysunków technicznych, etc.)
3. Wypisujemy kompetencje jakie pracownicy mają z innych działów w których pracowali, albo np. przydatne kompetencje z innych obszarów (np. uprawnienia na wózek widłowy pracownika produkcji)
4. Każdy pracownik ma oceniane kompetencje wg skali 5 stopniowej
5. Każdą kolumnę kompetencji z pkt 3 podsumowujemy wpisują aktualną liczbę pracowników będących na poziomie 3 lub 4 (stan obecny). Następnie wpisujemy docelową liczbę pracowników jaką chcemy mieć w dziale na tych poziomach (stan przyszły).
6. Analogicznie realizujemy to ale z punktu widzenia pracownika. Wypisujemy więc ile dany pracownik potrafi kompetencji na poziomie 3 lub 4, a ile chcielibyśmy aby kompetencji posiadał.
Różnica między stanem obecnym, a docelowym pokazuje nam ilu pracowników powinniśmy przeszkolić. Wyznaczamy więc konkretnej osobie cel podniesienia kompetencji wpisując X w odpowiednie pole. Są to dane wejściowe dla planu szkoleń
7. Matryce uzupełniamy regularnie (z doświadczenia rekomenduję co kwartał) weryfikując obecny stan i kolejne szkolenia.
Tworząc plan szkoleń warto uwzględnić nie tylko kto będzie szkolony z jakiej kompetencji, ale też wyznaczyć osobę odpowiedzialną za szkolenie i potwierdzenie osiągnięcie kompetencji danego pracownika.
Są 3 podstawowe metody stworzenia matrycy kompetencji. Każda z nich ma swoje zalety i wady, a dobór metody zależy od kultury organizacji i charakteru lidera.
1) Tylko dla przełożonego
Przełożony wykonuje matrycę samodzielnie na bazie swoich doświadczeń i opinii. Nie pokazuje jej nikomu. Na bazie tego co stworzył rozwija zespół.
Metoda stosowana w sytuacji kiedy przełożony obawia się reakcji zespołu na takie narzędzie, roszczeń wzrostu wynagrodzeń, albo jest świeżym przełozonym i nie czuje się jeszcze pewnie w swojej roli.
2) Jeden na Jeden
Spotkanie 1 na 1 przełożonego z każdym pracownikiem i indywidualna ocena na bazie przekonań pracownika i opinii przełożonego.
3) Wspólnie z całym zespołem
Cały zespół siada wspólnie przy stole. Każdy ocenia swoje kompetencje, a ich odpowiedni poziom waliduje reszta zespołu (jest to najtrudniejsza metoda, potencjalnie najbardziej generująca konflikt, ale i dająca najlepszy obraz sytuacji i czasem potrzeba dla oczyszczenia atmosfery w zespole.
1. Czy matryca jest powiązana z systemem wynagrodzeń
Osobiście uważam, że nie jest to dobry pomysł, choćby z uwagi na fakt, że nie można porównać zaawansowania kompetencji między sobą. Dobrą praktyką jest jednak wykorzystanie matrycy jako podstawy do podwyżki lub jej braku (np jeśli pracownik realizuje postawione cele i się rozwija, zwiększając tym samym wartość w dziale to jest to podstawa do podwyżki).
2. Czy każdy powinien widzieć matrycę.
Jest to dobra praktyka, aby było to przejrzyste i widoczne dla każdego. Może być stymulacją do rozwoju, albo samooceny pracownika na tle pozostałych członków zespołu
3. Czy poziom każdej kompetencji musi być opisany (określenie wymagań)
To zależy od specyfiki pracy danego działu/brygady. Są organizacje, które mają to bardzo dokładnie rozpisane (przy czym zajmuje to bardzo dużo czasu). Są też takie które bazują na odpowiedzialności szkolącego. Czyli jeśli szkolący Jan Nowak potwierdza, że Adam Kowalski zdobył kompetencje z obsługi maszyny na poziomie 3, to ręczy za to swoim nazwiskiem.
4. W jakiej formie stosować matrycę
Forma papierowa widoczna na tablicy zespołu, a przy kwartalnej aktualizacji wpisanie danych do pliku.
Jak wygląda wypełniona matryca
